リーダーが指示を出すときの抽象と具体

リーダーが部下に指示を出すときには2通りの出し方があります。

一つは漠然とした抽象的な出し方です。
もう一つははっきりとした具体的な出し方です。

抽象的というのは「方向性だけ示している」表現のことです。
具体的というのは「解釈の余地が他にない」表現のことです。

リーダーの指示は原則としては「具体的であること」が重要です。

具体的な表現の良いところは、受信した側の部下は迷わずに済む、という点です。具体的に指示しているのに、それと違うことをやっていたらアウト!ですね。

理解力に不安がある部下やいつも勝手な行動をしてしまう部下に対しては、具体的な指示を出してあげることが大切です。

ところがこの具体的の弱点は、言われたことしかやれない(やらない)というところです。

融通がきかず、閉塞性があって、新発見などがしにくい環境をつくってしまうところに限界があります。

・・・・・・・・・・・・・・・・・

抽象的表現で指示をしても良いのは、原則として優秀な社員に対してです。

抽象的だと概念的でボンヤリした指示にもなりがちですが、だからこそ受信した部下は自分の頭で整理して考えて、本質を突いた行動を取るようになります。

いくつもある方法の中でどれが一番良いのかを自分で考えなければいけませんが、その過程で予期しなかった気づきや発見をしたり、創造性と想像性が豊かになったりします。

ただし、リーダーが想定していたことと違う方向に行ったり、納期が間に合わなくなったりする恐れもあるので、だからこそ優秀な社員でないと任せることはできません。

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イザとなれば改めて具体的な指示を出し直して、うまくないことを挽回できる限界の境界線を見極めることもリーダーには親心として必要です。

部下に出す指示はまさにTPOと相手の力量を考えて、具体的に言ってキッチリやらせるべきなのか、それともあえて抽象的に言って部下にゲタを預けるのかを選択・決断することも大切です。

リーダーは、そうしたマネジメント術を使って組織力を発揮する意識も併せ持つことが必要ですね。

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澤井豊オフィス澤井 代表

投稿者プロフィール

1964年、富山県生まれ。大学卒業後、大手株式専門証券株式会社に入社。学習塾を運営する未上場会社に転職後、会社を東証2部上場および東証1部上場に導く。人事・財務・IR・総務の経営リーダーとしてM&A、会社分割、グループ経営移行を行い、社員研修においては延べ1万人以上に実施。ライフプランに沿って経済的自由を得た後、会社を50歳にて退職。

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