教える力と教えない力

サラリーマンの中には、自分が上司になって部下を持つようになると、とにかく部下に何か教えなくては(指導しなくては)!・・・という意識ばかりが強く働いて「教え魔」になる人がいます。

管理職でなくても、4月~5月の時期には先輩社員に中にもたくさんいます(後輩が入社してきたのが嬉しくてたまらなないタイプです)。

自分が知っていることを教えて・・・詰め込んで・・・自己満足して・・・相手も喜んでいるとカン違いしていたら・・・ちょっと残念です。

これだとお互いのためになりません。

上司は、部下に課題を与えたら、あるいは部下本人が課題を見つけたら、それを一緒に伴走していくくらいの意識が必要です。

自分が教えて悦に浸っていてはいけない・・・です。

もちろん、教えることも必要ですが、「伴走して部下(後輩)が成長するのを横で促してあげる」という意識を持つと良いと思います。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・

「教える」ことと同じく大切なのが「あえて教えない」という姿勢です。

別に意地悪を推奨しているわけではありません。

部下マネジメントでは「教える」と「教えない」の両方の言葉がキーワードです。

いつもいつも答えを教えていると、部下は上司に甘え、自らの成長機会を失います。

やるべきことを自分でしっかり発見できるようになることも大切ですし、わからなければどうすればわかるようになるかを悟ることも処世術の一つとして必要です。

部下がどうしても自分で解決できないときは、もちろん上司が助け舟を出すことが大事です。

部下と辛抱強く対峙して部下の能力や内側にある秘めた才能を引き出してあげるようなことも時には必要になります。

いわゆる「コーチング」ですが、上司はそうやって自分自身のマネジメントスキル/コーチングスキルを磨いていくことにつながります。

上司とは、それくらいの能力がなければ本来なれるものではありません。

もし、未熟ながら「管理職/上司」の立場に就かせてもらっている人がいたなら、まずはそのことに感謝をして(← その分の給料を会社からもらっているのですから)、次に自分自身が研鑽しスキルアップの努力を行なうことが必要だと思います。

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澤井豊

澤井豊オフィス澤井 代表

投稿者プロフィール

1964年、富山県生まれ。大学卒業後、大手株式専門証券株式会社に入社。学習塾を運営する未上場会社に転職後、会社を東証2部上場および東証1部上場に導く。人事・財務・IR・総務の経営リーダーとしてM&A、会社分割、グループ経営移行を行い、社員研修においては延べ1万人以上に実施。ライフプランに沿って経済的自由を得た後、会社を50歳にて退職。

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